.svg)
Lisa Holdijk
Hoe je als communicatieprofessional de juiste focus houdt tijden een crisis in een versnipperde publieke werkelijkheid
Toen zware sneeuwval het vliegverkeer rond Schiphol ontregelde, strandden duizenden reizigers en deelden zij massaal beelden van wachtrijen en frustratie. Nog voordat er duidelijke updates waren, stond het publieke verhaal al online.Rond sportschoolketen Saints and Stars ontstond een vergelijkbare dynamiek: een bericht over mogelijke misstanden verspreidde zich razendsnel en de eerste reactie van het bedrijf werd direct onderdeel van het oordeel. En na een explosie in Utrecht gingen aannames over de oorzaak al rond terwijl het onderzoek nog moest beginnen. Nadat bekend werd dat gegevens van miljoenen (oud-)klanten van Odido waren gelekt, ging het gesprek niet alleen over de feiten van het datalek, maar ook over toon en zichtbaarheid.
Je ziet het: zo snel staan reputatie en publiek vertrouwen onder druk als een crisis zich ontvouwt in het volle zicht. In al deze situaties verwachten journalisten, klanten en stakeholders direct duidelijkheid, terwijl de feiten per uur kunnen veranderen.
Dat maakt de eerste uren kwetsbaar. Want niks zeggen is onveilig, maar spreken voelt onvolledig.
De kernvraag is dus niet óf je communiceert terwijl feiten nog schuiven. Want dat moet.
De vraag is: hoe doe je dat zorgvuldig en zichtbaar tegelijk?
Een dubbele uitdaging: operatie en beeldvorming
Bij de sneeuwchaos moest KLM tegelijk operationele problemen oplossen én het publieke gesprek bijhouden. Terwijl vliegtuigen niet konden vertrekken door ijs en een tekort aan de-icingvloeistof, deelden reizigers al beelden van rijen en onzekerheid. Vaak nog voordat er officiële updates waren. En terwijl Odido nog onderzoek deed naar de omvang van het datalek en de impact voor miljoenen (oud-)klanten, ontstond online al een stevig oordeel. Klanten wilden (logischerwijs) weten wat er precies was gelekt, wat dat voor hen betekende en wie verantwoordelijkheid nam.
Barbara Mulder - communicatieadviseur en strategisch sparringpartner voor bestuurders en organisaties in complexe en gevoelige situaties - herkent dat mechanisme heel sterk bij cybercrises. Ze vond vooral dat het bij Odido al vroeg misging in de duiding. ‘Ze gaven de feitelijke situatie aan en deden daar ook te luchtig over. Wat er miste? Duiding en handelingsperspectief.’ En juist dat is het gat waarin je andere media meteen ziet springen. Barbara: ‘Dan zie je dat die duiding door anderen wordt overgenomen. Maar je wilt als organisatie juist in de driver’s seat zitten.’
Tegelijk veranderden de feiten per dag: nieuwe informatie over de aard van de gegevens, bewaartermijnen en mogelijke risico’s kwam steeds naar buiten. Barbara tipt dat je in zo’n fase niet alleen feiten hoeft te geven. Je kunt ook procesinformatie geven. ‘Soms heb je in het begin nog weinig informatie, maar je kunt wel altijd procesinformatie geven. We bevestigen dat dit is gebeurd, we zijn dit aan het doen én we nemen het heel serieus.’ En daarna moet je snel opvolgen, anders vullen anderen het verhaal in. Dit is hoe crisiscommunicatie nu werkt: je communiceert terwijl feiten nog schuiven. Zwijgen voelt onveilig, maar spreken voelt onvolledig. Inge Meilink - strategisch communicatieadviseur en ervaren crisiscommunicatiemanager - herkent dat patroon ook. ‘In veel crises vormen meningen zich sneller dan de feiten. Je spreekt eigenlijk nooit over oorzaken in het begin. Maar je bent wel scherper op het ontstaan van speculaties. Als je iets kunt uitsluiten, kun je dat aangeven. Vertel wat je weet, maar ook wat je niet weet.’ Dat vraagt om andere keuzes dan vroeger. Niet wachten tot alles zeker is, maar soms eerder richting geven om onrust te voorkomen.
Zo ga je om met desinformatie en nepnieuws
Expert in crisiscommunicatie en -management Tom Compaijen: ‘Er zijn geen harde regels voor hoe je omgaat met desinformatie of nepnieuws. Je moet altijd monitoren. Komt een gerucht van een account met drie volgers? Dan hoef je nog niks te doen. Maar groeit of verspreidt het gerucht snel? Dan moet je wel reageren. Je moet vechten voor je verhaal.’ Barbara beaamt dat. ‘Je had hier een paar jaar geleden nog veel minder mee te maken. Wat je je afvraagt in zo’n situatie is: is dit belangrijk? Bereikt dit veel mensen? En moet ik deze boodschap gaan debunken?’ Inge noemt de explosie in Utrecht als voorbeeld: ‘Sharon Dijksma zei toen vrij snel: we vermoeden een gasexplosie, maar onderzoeken alles nog. Zonder 100% zekerheid kozen zij ervoor om die informatie toch naar buiten te brengen. Juist om speculatie voor te zijn. Die beslissing neem je in deze tijd sneller. Maar té snel spreken kan je ook opbreken. Het is dus altijd een zorgvuldige afweging.’
Reputatie ontstaat tijdens de crisis zelf
Het klassieke idee dat reputatie pas achteraf wordt gevormd, klopt steeds minder. Dat zag je ook bij Saints and Stars. Toen berichten over mogelijke misstanden naar buiten kwamen, ontstond online direct een stevig oordeel. Niet alleen door de inhoud van de berichten, maar ook door de eerste reactie van het bedrijf. Die werd door veel mensen gelezen als defensief en weinig empathisch. Het gesprek verschoof daardoor snel van ‘wat is er gebeurd?’ naar ‘nemen ze dit wel serieus?’. Barbara ziet dat dit vaker gebeurt: mensen reageren niet alleen op het incident, maar op de houding van de organisatie. Ze noemt een voorbeeld uit de financiële sector: ‘Bij Bunq zagen we dat slachtoffers van fraude bozer waren op Bunq dan op de oplichters.’ Dat zegt iets over wat mensen zoeken in een crisis: voelen ze zich gezien, is de organisatie eerlijk, en neemt ze verantwoordelijkheid?
Precies dat maakt de eerste uren zo bepalend: de reactie zelf wordt onderdeel van de reputatievorming. Volgens Inge is dat een realiteit waar organisaties niet omheen kunnen. ‘Mensen zijn veel kritischer en directer geworden. Voor je het weet is het beeld online. Laat dus zien dat je hard aan het werk bent. Vertel het. Anticipeer op wat mogelijk aan sentiment kan ontstaan.’ Want je maakt of breekt alles met de reactie die je geeft. Inge: ‘Mijn advies? Nooit ontkennen. En altijd empathie tonen voor de mensen die geraakt zijn.’ De eerste uren zijn dus cruciaal. Dat is niet het moment waarop je alles al moet weten, maar waarop mensen willen zien dat je het begrijpt. Dat je werkt aan oplossingen. En dat je verantwoordelijkheid neemt.
Tom benadrukt vooral de snelheid en zichtbaarheid die nu nodig zijn. ‘Ik hoor bij de groep die zegt: altijd snel reageren. Mensen accepteren het niet meer als een organisatie lang stil blijft.’ Volgens hem moet je zo snel mogelijk een eerste positionering geven. ‘Daarna begint het pas. Dan ontstaan percepties, geruchten en emoties. Die moet je blijven adresseren.’ Hij ziet ook een duidelijke rol voor bestuurders. ‘Juist de CEO moet naar voren stappen. Mensen willen een gezicht zien dat verantwoordelijkheid neemt. Laat je interviewen en leg uit wat er speelt. Dat is geen zenden, maar verantwoording afleggen.’ In een tijd van AI-gegenereerde content, deepfakes en snelle beeldvorming is dat volgens hem nog belangrijker. ‘Je moet je positie snel claimen. Anders vullen anderen het verhaal in.’
Waarom een goed draaiboek niet achterhaald is
In veel analyses klinkt dat het klassieke crisisdraaiboek niet meer werkt. Maar volgens Inge ligt dat genuanceerder. ‘Draaiboeken zijn nog steeds enorm bruikbaar. Ze leggen vast wie welke rol heeft en hoe je alles organiseert. Je kunt beter voor 80% voorbereid zijn en 20% moeten improviseren dan dat je 100% moet improviseren.’ Wat wel verandert, is wat zo’n draaiboek moet bevatten. Niet alleen één scenario, maar meerdere. Niet alleen de praktische operatie, maar ook hoe je omgaat met reputatie. Niet alleen een medialijst, maar ook online media en interne stakeholders. ‘Je moet verschillende scenario’s hebben uitgewerkt: wat gebeurt er bij een cyberaanval, als er slachtoffers zijn, grensoverschrijdend gedrag of een mediastorm. En weet wie je stakeholders zijn en wie je nodig hebt in je crisisteam.’ Het lijkt dus niet zo dat plannen overbodig zijn. De les is dat de werkelijkheid sneller beweegt dan het plan.
Eén crisis met meerdere subcrises
De sneeuwsituatie speelde zich tegelijk af op verschillende plekken: op de luchthaven, in apps, op sociale media, in nieuwsprogramma’s en in persoonlijke ervaringen. Voor de één was het een logistiek probleem. Voor de ander voelde het als slechte service. Inge beschrijft dat als één crisis met meerdere lagen. ‘Je hebt één crisis, maar ook verschillende subcrises. Een operationele crisis, een mediacrisis, een interne crisis. Die lopen door elkaar. Je moet ze uit elkaar trekken: wat is de gebeurtenis, de oorzaak, het gevolg en de impact? En wie zijn per onderdeel de stakeholders?’ Dat betekent ook dat je per doelgroep anders communiceert.
De invulling verschilt. ‘Per doelgroep kijk je wat die nodig heeft. De kern blijft hetzelfde, maar hoe je het brengt en via welk kanaal verschilt.’
Want consistentie gaat niet om dezelfde houding of boodschap, maar om herkenbare waarden en houding. Inge noemt dat ‘guiding principles’. ‘We blijven menselijk. We nemen verantwoordelijkheid. We zijn transparant. Die principes helpen om snel en duidelijk te communiceren.’ Mensen willen vooral zien dat je in regie bent. Niet dat je alles onder controle hebt, maar dat je weet wat er gebeurt en wat je doet. ‘Het belangrijkste is dat je laat zien: dit is wat we weten, dit zijn de stappen die we nemen en zodra we meer weten komen we bij je terug.’
De rol van communicatie in de besluitvorming
In complexe crises komen operatie, bestuur en communicatie samen. Dan is de vraag: wie bewaakt het verhaal? Volgens Inge is dat een gezamenlijke verantwoordelijkheid.
‘Vaak zie je dat het hoofd crisiscommunicatie samen met de CEO het narratief bepaalt. De CEO is eindverantwoordelijk, maar communicatie moet stevig adviseren. Je wilt je bestuurder ook behoeden voor communicatief niet handige stappen.’ Dat vraagt om een sterke positie van communicatie in de besluitvorming: je bent strategisch partner. Minstens zo belangrijk zijn duidelijke afspraken vooraf. Tom: ‘Je wilt niet dat elke social post door het hele crisisteam moet. Regel mandaat: wat mag communicatie zelf doen en wat moet worden voorgelegd.’ Barbara is er ook heel duidelijk over: ‘Communicatie moet een seat at the table hebben. De rol is: de buitenwereld naar binnen brengen en besluitvorming vertalen naar de juiste boodschappen naar buiten.’
AI vergroot de druk én is helpend
‘Veel organisaties hebben geen volledig crisisteam van vijf of zes mensen. Met AI kun je met minder mensen toch sneller schakelen. Het helpt je om structuur te houden en empathischer te reageren onder tijdsdruk.’ Want juist onder druk zie je vaak dat communicatie te laat komt of te zakelijk wordt. Tom: ‘Dat gebeurt vaak als teams onderbemand zijn of te lang zoeken naar de juiste woorden.’ Tegelijk maakt AI de buitenwereld sneller. ‘Door desinformatie en deepfakes moet je sneller je positie claimen. Je moet er bovenop zitten en blijven corrigeren.’
Tom ontwikkelde daarom een AI-tool om organisaties te helpen sneller en rustiger te communiceren onder druk. Volgens hem zit de kracht vooral in het beschikbaar hebben van kennis en structuur op het moment dat de spanning oploopt. ‘In een crisis zit niet iedereen er meteen goed in, terwijl je wél snel moet handelen. Met deze tool heb je eigenlijk continu een expert bij de hand die meedenkt over strategie, doelgroepen en teksten.’ Het helpt teams om sneller overzicht te krijgen, voorstellen te doen voor web- en socialupdates en de communicatie gaandeweg bij te stellen als nieuwe feiten naar buiten komen. Daarbij blijft je als mens volgens Tom altijd verantwoordelijk: ‘De tool denkt breed met je mee en helpt je sneller knopen doorhakken, maar je blijft zelf factchecken en prioriteiten stellen. Het is een hulpmiddel om met minder mensen en minder stress toch zorgvuldig te communiceren.’
De koude fase: wat je vooraf moet regelen
Je hoeft niet alles beter te voorspellen. Dat kan simpelweg niet. Het gaat erom dat crisiscommunicatie vraagt om routines die helpen omgaan met onzekerheid. Veel organisaties weten dat voorbereiding belangrijk is, maar doen het in de praktijk te weinig. Inge: ‘Goede voorbereiding sneuvelt vaak in de drukte van alledag. Maar het helpt enorm als je rollen helder hebt, scenario’s hebt geoefend en woordvoerders hebt getraind. Hoe meer je oefent, hoe beter het gaat in het echt. Mediatraining gebeurt vaak wel. Maar echte crisistraining, waarin je onder druk moet reageren, gebeurt nog te weinig.’ Tom vult aan dat organisaties ook hun visie op AI en monitoring moeten bepalen. ‘Het vak verandert. Kijk wat dat betekent voor je piketorganisatie, je budget en je training. Niet één keer per jaar oefenen, maar continu bijhouden wat er verandert.’
Deze praktische basics blijven essentieel:
• duidelijke rollen en verantwoordelijkheden
• stakeholderoverzichten
• contactlijsten
• logins en systemen
• getrainde bestuurders en woordvoerders
Communicatie kan een crisis niet ‘oplossen’
Tot slot wijst Inge op een misverstand dat nog vaak leeft. ‘Wat je nog wel eens tegenkomt, is dat als er iets misgaat, communicatie het moet oplossen. Maar als er in de operatie iets misgaat, kun je dat niet rechtbreien. Feiten zijn wat ze zijn. Crisiscommunicatie is geen feestje van de afdeling communicatie. Het is een strategische rol die je samen oppakt.’ Een praktische les van Barbara: gun jezelf kort tijd om even stil te staan voordat je in de regelmodus gaat bij een crisis. ‘Want in crisissituaties schieten we allemaal in de actiemodus. Maar mijn advies is - al is het maar tien minuten - even ademhalen. Hebben we hetzelfde beeld van wat er gebeurd is? Doen we de juiste dingen? Welke impact heeft het op mensen?’ Die korte pauze helpt om te voorkomen dat je vast komt te zitten aan een eerste boodschap die later niet klopt én dat je met volle kracht samen die crisis gaat aanpakken.
Over de mede-auteurs van dit artikel
|
|
|
|
Tom Compaijen Tom is eigenaar van Compaijen C&C en ontwikkelaar van de Klaar voor elke Crisis-methode. Compaijen C&C ontwikkelde FirstRing een platform dat generatieve AI gebruikt in crisissituaties. Het biedt alle tools en innovaties die je nodig hebt om effectief te reageren en te communiceren. Daarnaast is Tom een van de trainers in de training Crisiscommunicatie en reputatie.
|
Inge Meilink Inge Meilink is Director bij Van Luyken Communicatie. Daarnaast kun je Inge als docent en mentor tegenkomen in onze Basisopleiding Woordvoering of de opleiding Senior Woordvoerder. |
Barbara Mulder Barbara is partner bij BM Corporate Affairs & Crisis. Barbara Mulder werkt al sinds 1998 in strategische communicatie en crisiscommunicatie. Ze adviseert organisaties bij complexe en gevoelige vraagstukken op het snijvlak van corporate affairs, reputatie en strategie. Daarnaast is Barbara een van de trainers in de training Crisiscommunicatie en reputatie. |
.jpg?width=214&height=128&name=Inge%20Meilink%20mentor%20van%20de%20Basisopleiding%20Woordvoerder%20(500%20x%20300%20px).jpg)
